Wie ich Beurteilungsgespräche offen und konstruktiv führe
In Teil II der vergangenen Woche ging es um die Dinge, die man als Vorbereitung für einen sehr effektiven Beurteilungsprozess beachten sollte. Hier ist der Link: Ich empfehle Ihnen, diesen zuerst zu lesen, falls Sie ihn verpasst haben, bevor Sie hier fortfahren.
Der Kern: Die Gesprächsführung
In Teil III dieser Woche geht es darum, wie Sie das Jahresgespräch selbst führen. Um ein Feedbackgespräch im Beurteilungsprozess möglichst effektiv zu gestalten, gibt es 9 Aspekte, die ich im Folgenden kurz beschreiben werde.
1. Das Setting des Gesprächs:
Für ein Face-to-Face-Gespräch
Wählen Sie bewusst den besten Ort für Ihr Gespräch. Das kann Ihr Büro sein, aber meistens ist ein Besprechungsraum besser geeignet. Ein paar wichtige Grundsätze sind: Schaffen Sie eine entspannte Atmosphäre, sorgen Sie für ein minimales Störungsrisiko, stellen Sie sicher, dass Sie sich in einer schalldichten Umgebung befinden und halten Sie sich von der Arbeitsumgebung des direkten Mitarbeiters fern.
Überlegen Sie, wie Sie die Sitzordnung gestalten. Ein runder Tisch wäre ideal, aber wenn er nicht zur Verfügung steht, können Sie auch über die Ecken eines Tisches oder nebeneinander auf einem Tisch sitzen. Achten Sie darauf, dass Sie alle Unterlagen dabei haben, wenn Sie den Raum betreten und das Gespräch beginnen.
Besondere Aspekte für virtuelle Führungskräfte beim Aufbau des Gesprächs
Überlegen Sie, welches Kommunikationssystem hilft, die räumliche Distanz zumindest in der Wahrnehmung Ihres direkten Mitarbeiters und Ihnen selbst zu verringern. Idealerweise sollten Sie auch eine Videoverbindung haben, damit Sie die Körpersprache Ihres Gegenübers sehen können. Achten Sie auch darauf, dass Ihr direkter Mitarbeiter nicht an seinem Schreibtisch oder in seiner normalen Arbeitsumgebung sitzt, um Ablenkungen oder Störungen Ihres Gesprächs zu minimieren und es vertraulich zu halten.
2. Ihre Denkweise, um möglichst effektiv zu sein:
Bevor Sie in das Gespräch einsteigen, denken Sie daran, dass Sie nur Ihre Sicht der Welt und die derjenigen kennen, die Feedback über Ihren direkten Mitarbeiter gegeben haben (mit Ihrer Interpretation davon). Sie könnten Schlüsselelemente übersehen, wie Ihr Mitarbeiter das Jahr erlebt hat. Bleiben Sie daher offen und seien Sie bereit, Ihre Meinung zu ändern. Seien Sie zunächst an der Einschätzung und den Ansichten Ihres Mitarbeiters über das Jahr interessiert. Stimmen Sie sich mit offenen Fragen auf das Gespräch ein, um es zu erkunden.
3. Klären Sie Ihre Beurteilungsstandards:
Wenn Sie in den Beurteilungsteil einsteigen, wiederholen Sie Ihre Standards, die Sie als Grundlage für die Einschätzung der Leistung betrachten. Stellen Sie sicher, dass Ihr Mitarbeiter ein umfassendes Verständnis davon hat, was Ihre Standards bedeuten.
4. Beginnen Sie mit der Perspektive Ihres Mitarbeiters:
Bitten Sie Ihren Mitarbeiter, mit einem Jahresrückblick aus seiner/ihrer Perspektive zu beginnen. Was auch immer er/sie berichtet, legen Sie immer den Fokus auf Fakten und Beispiele. Beziehen Sie seine/ihre Perspektive der Fakten und Beispiele immer auf die Standards, die Sie zu Beginn festgelegt haben, und bitten Sie den Mitarbeiter zunächst um seine/ihre Bewertung, basierend auf diesen Standards.
5. Erkunden Sie die Bereiche der Abweichungen:
Um den größtmöglichen Nutzen aus dem Feedbackgespräch zu ziehen, empfehle ich Ihnen, sich mehr Zeit für die Bereiche zu nehmen, in denen Sie Abweichungen zwischen der Sichtweise Ihres Mitarbeiters und Ihrer eigenen Sichtweise sehen. Gehen Sie unvoreingenommen auf die Unterschiede ein, in erster Linie um zu verstehen, nicht um den Mitarbeiter von Ihrer Sichtweise zu überzeugen. Wenn es angebracht ist, sollten Sie bereit sein, Ihre Einschätzung zu ändern, aber nicht nur, um Ihren Mitarbeiter bei Laune zu halten.
6. Wechseln Sie zwischen positiven und negativen Aspekten:
Die meisten Organisationen verwenden entweder ein Kompetenz- oder ein Leistungsmodell als Kernelement des Beurteilungsformats. Sie könnten dies als roten Faden bei der Durchführung des Feedback-Gesprächs verwenden. Ich würde empfehlen, zwischen positiven und negativen Aspekten abzuwechseln. Gehen Sie nicht „mechanisch“ Schritt für Schritt durch die im Format vorgegebenen Kompetenzen oder Leistungselemente. Der Wechsel zwischen Positivem und Negativem hilft, ein Gleichgewicht zwischen Dingen, die gut gelaufen sind, und Dingen, die verbessert werden müssen, herzustellen. Wenn Sie zu viel negatives Feedback auf einmal bringen, neigen die Menschen dazu, abzuschalten und weniger offen zuzuhören. Wenn Sie zuerst nur negatives und am Ende nur positives Feedback geben, kann es sein, dass sie das negative Feedback vergessen, weil sie am Ende viel positives Feedback hören. Um auf einer guten Basis zu beginnen, empfehle ich, das Gespräch mit einem positiven Aspekt und Lob der Person zu beginnen.
Hinweis: An diesem Punkt konzentrieren sich alle Elemente auf den Jahresrückblick und das Geben von Feedback. Es könnte sinnvoll sein, dies in einem Gespräch abzuhandeln und ein zweites Gespräch für die zukunftsorientierten Elemente zu planen.
7. Entwicklungsprioritäten und Plan:
Auf der Grundlage aller Rückmeldungen und Erkenntnisse, die Sie beide im Feedbackgespräch gewonnen haben, wählen Sie gemeinsam zwei oder drei Entwicklungsprioritäten für das kommende Jahr aus. Die Erfahrung zeigt, dass bei mehr als drei Entwicklungsprioritäten der Fokus im Laufe des Jahres verloren geht und das Risiko steigt, dass sich nichts ändert. Es versteht sich von selbst, dass die Entwicklungsbereiche für den Job und die Karriereperspektiven Ihrer Mitarbeiter relevant sein müssen und gemeinsam vereinbart werden müssen.
Sie könnten entweder gemeinsam einen Plan für die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter erstellen oder Ihre Mitarbeiter bitten, einen solchen Plan zu erstellen, um mehr Eigenverantwortung in deren Hände zu legen.
8. Zielsetzung für die nächsten 12 Monate:
Im Rahmen der Kaskadierung von Organisationszielen besprechen Sie relevante Ziele und Zielsetzungen für die nächsten 12 Monate. Leider habe ich schon mehrfach erlebt, dass für eine Person Ziele gesetzt wurden, die sehr unspezifisch und abstrakt waren und die Person selbst keine Möglichkeit sah, das Ergebnis dieser Ziele zu beeinflussen. Ich empfehle dringend, dass Sie sich die Zeit nehmen, gemeinsam mit Ihrem direkten Mitarbeiter übergeordnete Ziele so herunterzubrechen, dass sie relevant und attraktiv sind und von Ihrem Mitarbeiter beeinflusst werden können. Wenn Sie erwägen, Elemente Ihrer eigenen Ziele zu kaskadieren, denken Sie darüber nach, wie Sie diese Elemente so formulieren können, dass sie die intrinsischen Motivatoren Ihres Mitarbeiters ansprechen.
Natürlich sind manche Organisationen in einem so dynamischen Umfeld tätig, dass ein Zeitraum von 12 Monaten viel zu lang ist, um Ziele festzulegen. Passen Sie sich entsprechend an und setzen Sie die Überprüfung nicht jährlich, sondern am Ende der vereinbarten Zeiträume fest. Wenn Sie Ihre Organisation eher projektbasiert betreiben, kann es auch eine gute Alternative sein, Ziele pro Projekt zu setzen und diese am Ende des Projekts zu überprüfen.
9. Dokumentation:
Wenn Sie alle Bewertungen, die Vorausplanung und die Zielsetzung durchgeführt haben, sollten Sie all diese Elemente gut dokumentieren. Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter verstehen, was sie für ihn/sie bedeuten. Abhängig davon, in welcher Organisation Sie tätig sind, kann es sein, dass Sie ohnehin aufgefordert werden, diese Dokumentation vorzunehmen, vielleicht mit Hilfe eines firmeninternen Systems. Vereinbaren Sie, wer für was im Plan verantwortlich ist. Der Schwerpunkt sollte auf der Verantwortung der Mitarbeiter für den Plan liegen. Der wichtigste Punkt ist hier eindeutig, sicherzustellen, dass Sie beide das gegenseitige Verständnis für die Überprüfung und das weitere Vorgehen haben.
Zusammenfassung: Schlüsselpunkte für die effektive Durchführung
1) Kümmern Sie sich bewusst um die Gestaltung Ihres Gesprächs
2) Bleiben Sie aufgeschlossen und nutzen Sie offene Fragen zur Exploration
3) Klären Sie Ihre Maßstäbe der Beurteilung von Leistungen und überprüfen Sie das Verständnis
4) Erkunden Sie zunächst die Perspektive Ihrer Mitarbeiter (unter Anwendung Ihrer Beurteilungsmaßstäbe)
5) Konzentrieren Sie sich auf Abweichungen zwischen der Sichtweise Ihres Mitarbeiters und dem gesammelten Feedback und Ihrer eigenen Sichtweise
6) Führen Sie eine Abfolge von positiven und negativen Punkten durch, die sich abwechseln
7) Einigen Sie sich auf nur zwei oder drei Entwicklungsprioritäten und erstellen Sie gemeinsam einen Plan, um diese zu erreichen
8) Setzen Sie klare und relevante, motivierende Ziele für die nächsten 12 Monate
9) Dokumentieren Sie die Feedback-Pläne und Ziele und stellen Sie das gegenseitige Verständnis sicher, vereinbaren Sie Verantwortlichkeiten
Teil IV, der letzte Teil der Blogserie über einen effektiven Beurteilungsprozess, wird sich auf Follow-Up und kontinuierliches Feedback konzentrieren. Es ist das Thema, das am häufigsten vernachlässigt wird, obwohl es meiner Meinung nach für die Entwicklung Ihrer Mitarbeiter unerlässlich und wichtig ist, um das Beurteilungsgespräch zu erleichtern. Es wird nächste Woche veröffentlicht.
Wenn Sie also an einem tiefer gehenden Gespräch über Ihre spezielle Herausforderung interessiert sind, .
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Herzlichen Dank für Ihr Interesse.
