The Coaching Habit: ein großartiger Ansatz, wenn Sie Ihre Mitarbeiter befähigen wollen

Empowerment gibt es schon seit sehr langer Zeit. Warum also wieder darüber schreiben?
Nun, ich möchte mit Ihnen meine Erfahrungen mit Führungskräften und ihre Art, Empowerment anzuwenden, in zwei unterschiedlichen Organisationen teilen. Wie sich herausstellte, waren die Führungskräfte in der einen Organisation sehr wirkungsvoll und die in der anderen eher ineffektiv mit ihrem Ansatz zum Empowerment. Was war also der Unterschied?

Der ineffektive Weg

In dieser Organisation betrachtete die Mehrheit der Führungskräfte Empowerment als reine Delegation von Aufgaben an ihre direkten Berichte. Oberflächlich betrachtet klingt das in Ordnung, auch wenn erfahrene Anwender von Empowerment wissen, dass dies nicht das Wahre ist. Wenn man jedoch tiefer gräbt, zeigt sich, dass die Art und Weise, wie die meisten Führungskräfte delegierten, mehr oder weniger darin bestand, Aufgaben auf den Schreibtischen ihrer Mitarbeiter abzuladen, ohne deren Fähigkeiten zu berücksichtigen oder zu fragen, ob sie Unterstützung benötigen würden. Eine Kulturumfrage in dieser Organisation zeigte, dass sich die Mitarbeiter bei der Bewältigung der Aufgaben von ihren Chefs allein gelassen fühlten. Die Führungskräfte hingegen meinten (in der gleichen Umfrage), dass ihre Leute keine Unterstützung bräuchten, um zu lernen. Solche Erfahrungen verblüffen mich immer wieder, wenn man bedenkt, wie lange es Konzepte wie Empowerment schon gibt.

Die beste Praxis

Einen ganz anderen Ansatz erlebte ich in einer Organisation, die sich dem Prinzip des Empowerment verschrieben hatte und sich vom direktiven Führungsstil abwandte. Einige Dinge waren anders als in der vorherigen Organisation, was sie meiner Meinung nach erfolgreich machte. Diese Unterschiede waren nicht nur für die Mitarbeiter spürbar, sondern zeigten sich auch in der Leistung der Organisation, denn sie machte einen Sprung nach vorne bei Umsatz und Rentabilität!

Was waren diese Unterschiede?

• Es gab ein Commitment der obersten Führung, den Führungsstil und damit die Kultur im Unternehmen zu verändern
• Die Organisation kombinierte den Vorstoß zu mehr Eigenverantwortung mit der Etablierung des Konzepts, dass Führungskräfte ein Coach sein sollten.
  • Dies wurde durch einen MOOC (Massive Open Online Course) unterstützt, der auf dem Buch The Coaching Habit basierte und den Führungskräften in der gesamten Organisation angeboten wurde
  • Führungskräften wurde auch individuelle Coaching-Unterstützung angeboten, um diese Gewohnheit zu erlernen, ein Coach zu sein, wenn sie ihre direkten Mitarbeiter befähigen

Obwohl nur ein Drittel der Führungskräfte, die den MOOC besuchten, sich für die individuelle Coaching-Unterstützung anmeldeten, war der Effekt auf die Unternehmensleistung bereits fantastisch. Und das wiederum ermutigte mehr der Führungskräfte, sich für den Coaching-Support anzumelden, um als Führungskraft noch besser zu werden. Das coaching habit ist also der Kern dieser Erfolgsgeschichte.

Gewohnheiten ändern

Nun, was ist die Essenz von The Coaching Habit, geschrieben von Michael Bungay Stanier? Sein Fokus auf den Begriff Gewohnheit basiert auf Untersuchungen der Duke University (Durham, North Carolina), die zeigen, dass 45% dessen, was Menschen tun, auf Gewohnheiten basiert. Stanier listet fünf wichtige Schritte auf, um diese Gewohnheit für einen coachähnlichen Umgang mit direkten Mitarbeitern zu entwickeln.

1. Wie bei jeder Veränderung brauchen Sie einen guten Grund zur Veränderung, der Ihre Motivation antreibt und sie auch bei Rückschlägen aufrechterhält.
2. Bevor Sie zu neuen Gewohnheiten übergehen, müssen Sie verstehen, was Ihre aktuellen Trigger auslöst und welche neuen Trigger Sie einführen müssen.
3. Nach dieser Phase bauen Sie Schritte auf, um die neue Gewohnheit auszubauen. Beginnen Sie mit Mikro-Gewohnheiten, die nicht länger als 60 Sekunden dauern.
4. Wenn Sie Ihre Gewohnheiten definiert haben und beginnen, diese in Ihren Tagesablauf einzubauen, beginnt der schwierige Teil. Es dreht sich alles um Üben, üben, üben.
5. Beim Ändern von Gewohnheiten ist es ganz normal, in alte Gewohnheiten zurückzufallen, wenn wir der neuen Gewohnheit keine Aufmerksamkeit schenken. Auch, wenn wir unter enormem Stress stehen und den Fokus auf die beabsichtigte Veränderung verlieren. Halten Sie einen Erholungsplan bereit und geben Sie niemals auf!

Aus meiner Erfahrung kann bei der Veränderung von Gewohnheiten die Unterstützung durch einen externen Coach sehr hilfreich sein

• bei der Erkundung von Glaubenssätzen und Bedürfnissen, die die alten Gewohnheiten auslösen und aufrechterhalten,
• und bei der Suche nach alternativen Triggern, die die neuen Gewohnheiten unterstützen können.

Darüber hinaus kann es sehr hilfreich sein, eine neue Gewohnheit als Kern der gesamten Veränderung zu definieren. Charles Duhigg, der Autor des Buches Die Macht der Gewohnheit, nennt dies einen Keystone-Habit. Der Begriff Keystone bezieht sich auf die alte Art, Bögen zu bauen, bei der der oberste und letzte Stein als Keystone bezeichnet wurde, der alle anderen Steine eines Bogens an ihrem Platz hielt. Daher könnte diese Schlussstein-Gewohnheit essentiell für Ihre innere Transformation sein, da sie die anderen neuen Gewohnheiten unterstützt, die übernommen werden sollen.

Um Ihre Praxis zu unterstützen, empfehle ich Ihnen schließlich, Menschen um sich zu haben, die Ihnen Feedback zu Ihrer Hinwendung zur neuen Gewohnheit geben können.

Natürlich ist diese Gewohnheit nur wirksam, wenn sie mit einer Gesprächsführung kombiniert wird, die Ihre Mitarbeiter unterstützt, wenn sie mit neuen oder herausfordernden Aufgaben zu kämpfen haben. Die Essenz ist, die richtigen offenen Fragen zu stellen, um ein coachingähnliches Gespräch zu führen.

Coaching-ähnliche Gespräche

Im letzten Teil seines Buches konzentriert sich Stanier auf sieben Fragen, die eine Sequenz von coachingähnlichen Gesprächen bilden. Im Folgenden habe ich die wichtigsten dieser sieben Arten von Fragen aufgelistet:

1.      Die Eröffnungsfrage

Fragen wie „Was geht Ihnen durch den Kopf?“ stellen, um zu verstehen, was den anderen beschäftigt.

2.      Die forschende Frage

Anstatt nur bei einem Element zu bleiben, erkunden Sie den Kontext oder die Landkarte des Themas, das die andere Person in das Gespräch einbringt. Eine Frage wie „Und was noch?“ ist typisch.

3.      Die Fokusfragen

Erkunden Sie die Herausforderung, graben Sie tiefer und finden Sie möglicherweise zugrundeliegende Themen. Sie könnte zum Beispiel lauten: „Was ist für Sie die wirkliche Herausforderung?“, wobei die Betonung auf dem Wort wirklich liegt.

4.      Die Basis- oder Ergebnisfrage

Suchen Sie nach dem wirklichen Bedarf, der mit einer Lösung angegangen werden muss. Die Frage könnte lauten: „Was wollen Sie?“ oder mit der gleichen spezifischen Betonung wie oben: „Was wollen Sie wirklich?“.

5.      Die Unterstützungsfragen

Nachdem Sie den gesamten Kontext und das Thema erkundet haben, ist es an der Zeit, die andere Person zu fragen, welche Art von Unterstützung sie von Ihnen als Führungskraft wirklich braucht. Dies könnte eine einfache Frage wie „Wie kann ich helfen?“ sein.

6.      Die Wahl- oder Strategiefrage

In manchen Situationen gibt es mehrere Wahlmöglichkeiten und es kann für das Denken der anderen Person hilfreich sein, zu klären, wozu sie Ja sagt und wozu sie Nein sagt, indem sie eine bestimmte Vorgehensweise wählt.

7.      Die Erkenntnis- oder Lernfrage

Am Ende eines Coaching-Gesprächs ist es immer sehr hilfreich, eine Reflexion über die Erkenntnisse und das Gelernte aus dem Gespräch anzustoßen, um den Entwicklungsprozess der Kompetenzen der Person zu unterstützen.

Bei all diesen Fragen ist es wichtig, dass Sie sich diese zu eigen machen, indem Sie eigene Worte und Variationen der Fragen wählen. Das stellt sicher, dass Sie authentisch rüberkommen und nicht nur eine Liste von gelernten Fragen wiederholen.

Sich auf diese Reise zu begeben, um die Coaching-Gewohnheit zu übernehmen, kann manchmal eine Herausforderung sein. Aus meiner Erfahrung heraus, als ich die Führungskräfte der oben genannten Organisation unterstützte, war es jedoch für jeden von ihnen sehr herzerwärmend und ermutigend zu sehen, wie ihre Mitarbeiter stärker und selbständiger darin wurden, ihre Arbeit zu erledigen und fantastische Ergebnisse zu erzielen, mit dem Nebeneffekt, dass sie auch motivierter und zufriedener waren.

Wenn Sie diese Reise beginnen möchten, aber nicht sicher sind, wie Sie vorankommen oder wo Sie anfangen sollen, bitte setzen Sie sich mit mir in Verbindung und wir können Ihre Reise und mögliche Unterstützung durch mich erkunden, um Ihnen zum Erfolg zu verhelfen!