Mein Urteil basiert auf einigen Kernaussagen dieser Studie:

• Mitarbeiter erwarten, dass ihre Arbeit einen bedeutenden Sinn in ihr Leben bringt. Arbeitgeber müssen helfen, dieses Bedürfnis zu befriedigen, oder darauf vorbereitet sein, Talente an Unternehmen zu verlieren, die das tun.
• Als wir fragten, ob die Menschen eine Sinngebung in ihrem Arbeitsalltag leben, vergrößerte sich die Kluft zwischen Führungskräften und anderen. Während 85 Prozent der Führungskräfte und des oberen Managements sagten, dass sie ihre Bestimmung bei der Arbeit leben, stimmten nur 15 Prozent der Führungskräfte und Mitarbeiter an der Frontlinie zu.
• Diese weniger zufriedenen Befragten berichteten von durchschnittlich schlechteren Arbeits- und Lebensergebnissen als ihre zufriedeneren Kollegen – von einem geringeren Gefühl von Energie und Lebenszufriedenheit bis hin zu geringerem Engagement, Zufriedenheit und Begeisterung für die Arbeit.

In einem meiner vorherigen Blogs habe ich über die Forschungen von Daniel Pink zum Thema intrinsische Motivation geschrieben. In seiner Arbeit destillierte er drei Schlüsselbestandteile heraus, die die intrinsische Motivation antreiben und in modernen Organisationen, in denen kognitives Engagement in der Arbeit notwendig ist, unerlässlich sind. (Er beschreibt dies nicht als pauschale Lösung, da er zwischen Arbeit, die kognitives Engagement erfordert, und anderer Arbeit, die die Ausführung vordefinierter Prozesse erfordert, unterscheidet, wobei für letztere Leistungsanreizsysteme immer noch gut funktionieren)

Die drei Elemente, die er aufzählt, sind wie folgt:

• Autonomie, vieles über unsere Arbeit selbst bestimmen zu dürfen.
• Meisterschaft, an Aufgaben zu arbeiten, die es uns ermöglichen, unsere Fähigkeiten zu erweitern und zu demonstrieren.
• Purpose, ein klares Verständnis für den tieferen Sinn unserer Arbeit zu haben.

Der interessante Aspekt ist, dass die meisten Top-Führungskräfte ihren Purpose bei der Arbeit zu leben scheinen, die unteren Ebenen der Organisation jedoch kaum betroffen zu sein scheinen. Was passiert, oder besser gesagt, was passiert nicht, dass die Menschen auf den unteren Ebenen von Organisationen sich in ihrem Arbeitsalltag meist nicht erfüllt fühlen (aka ihren Purpose nicht leben)? Und hier ist die Herausforderung: Wann immer ich mit Führungskräften spreche, erzählen sie mir, wie wichtig ihnen das Engagement auf allen Ebenen ihrer Organisation ist. Warum also gibt es diese Lücke? In einigen Gesprächen darüber, wie man der Arbeit einen Sinn geben kann, so dass Menschen auf allen Ebenen ihren Sinn im Leben und bei der Arbeit erkennen können, höre ich, dass dies von HR oder Learning & Development gemanagt werden sollte. Ich teile diese Ansicht nicht. Ich bin davon überzeugt, dass es viel besser ist, Gespräche und Überlegungen zur Sinnhaftigkeit des tatsächlichen Arbeits- und Lebenskontexts zu führen. Und wenn Führungskräfte sich dafür einsetzen, das Engagement in ihrer Organisation aufrechtzuerhalten oder zu verbessern, würde ich ihnen dringend empfehlen, selbst die Initiative zu ergreifen und sich in ihrer eigenen Abteilung oder ihren Teams darum zu kümmern.