Wie ich Evaluierungsgespräche so führe, dass sie wertvoll und konstruktiv sind

Im zweiten Teil dieser Serie hatte ich ausführlich die wichtigsten Punkte für die erste Phase eines Leistungsbeurteilungsprozesses behandelt, die den Grundstein dafür legen, dass es für beide Seiten eine effektive und wertvolle Erfahrung wird.

Das waren:

1. Kommunizieren Sie Ihren Prozess an Ihre direkten Mitarbeiter, damit sie wissen, was sie erwartet.
2. Holen Sie Feedback von den Personen ein, die mit Ihren direkten Mitarbeitern zusammenarbeiten.
3. Betrachten Sie deren Jahr aus Ihrer eigenen Perspektive.
4. Erstellen Sie eine 360-Feedback-Perspektive mit genügend Fakten und Beispielen

Hier ist der LINK. Ich empfehle Ihnen, diesen zuerst zu lesen, falls Sie ihn verpasst haben, bevor Sie hier weitermachen.

Im dritten Teil dieser Serie werde ich nun einige der wichtigsten Aspekte der effektivsten Art und Weise darlegen, wie ein Feedback-/Performance-Review-Gespräch entweder in einer Präsenz- oder in einer virtuellen Umgebung geführt werden kann.

Der Kern: Die Gestaltung des Gesprächs

Um ein Feedback-Gespräch im Mitarbeiterbeurteilungsprozess möglichst wertvoll zu gestalten, habe ich 9 Aspekte, die ich im Folgenden in Kurzform beschreiben werde.

1. Der Rahmen des Gesprächs:

Für ein Gespräch in Präsenz

Wählen Sie bewusst den besten Ort für Ihr Gespräch. Das kann Ihr Büro sein, aber meistens ist ein Besprechungsraum besser geeignet. Einige wichtige Grundsätze sind: Schaffen Sie eine entspannte Atmosphäre, sorgen Sie für ein minimales Störungsrisiko, stellen Sie sicher, dass Sie sich in einer schallgeschützten Umgebung befinden und halten Sie sich vom Arbeitsumfeld Ihres direkten Mitarbeiters fern.

Überlegen Sie, wie Sie die Sitzordnung gestalten. Ein runder Tisch wäre ideal, aber wenn das nicht möglich ist, können Sie auch an den Ecken eines Tisches oder nebeneinander an einem Tisch sitzen.

Vergewissern Sie sich, dass Sie alle Ihre Unterlagen dabei haben, wenn Sie den Raum betreten und das Gespräch beginnen.

Besondere Aspekte für virtuelle Leader bei der Vorbereitung des Gesprächs

Überlegen Sie, welches Kommunikationssystem dazu beiträgt, die räumliche Distanz zumindest in der Wahrnehmung Ihres direkten Mitarbeiters und Ihnen selbst zu verringern. Idealerweise sollten Sie auch eine Videoverbindung haben, damit Sie die Körpersprache Ihres Gesprächspartners sehen können. Achten Sie auch darauf, dass Ihr direkter Mitarbeiter nicht an seinem Schreibtisch oder in seiner normalen Arbeitsumgebung sitzt, um Ablenkungen oder Störungen Ihres Gesprächs zu minimieren und es vertraulich zu halten.

2. Ihre Denkweise, um möglichst effektiv zu sein:

Bevor Sie in das Gespräch einsteigen, denken Sie daran, dass Sie nur Ihre Sicht der Welt und die derjenigen kennen, die Ihnen Feedback über Ihren direkten Mitarbeiter gegeben haben (mit Ihrer Interpretation davon). Es könnte sein, dass Sie wichtige Elemente übersehen, wie Ihr direkter Mitarbeiter das Jahr erlebt hat. Seien Sie also offen und bereit, Ihre Perspektive zu ändern.

Seien Sie zunächst an der Einschätzung und den Ansichten Ihres direkten Mitarbeiters über das Jahr interessiert.

Lassen Sie sich auf das Gespräch ein und stellen Sie offene Fragen zur Erkundung.

3. klären Sie Ihre Bewertungsstandards:

Wenn Sie zum Bewertungsteil der Leistung übergehen, wiederholen Sie Ihre Standards, die Sie als Grundlage für die Leistungsbeurteilung betrachten. Vergewissern Sie sich, dass Ihr direkter Mitarbeiter voll und ganz versteht, was Ihre Standards bedeuten.

4. Beginnen Sie mit der Sichtweise Ihres direkten Mitarbeiters:

Bitten Sie Ihren direkten Mitarbeiter, mit einem Jahresrückblick aus seiner Sicht zu beginnen. Was auch immer er/sie berichtet, legen Sie den Fokus auf Fakten und Beispiele. Beziehen Sie seine/ihre Perspektive der Fakten und Beispiele immer auf die Standards, die Sie zu Beginn festgelegt haben, und bitten Sie den direkten Mitarbeiter zunächst um seine/ihre Bewertung, die auf diesen Standards basiert.

5. Erkunden Sie die Bereiche der Abweichungen:

Um den größtmöglichen Nutzen aus dem Feedback-Gespräch zu ziehen, würde ich empfehlen, mehr Zeit auf die Bereiche zu verwenden, in denen Sie Abweichungen zwischen der Sichtweise Ihres direkten Mitarbeiters, dem von Ihnen gesammelten Feedback sowie Ihrer eigenen Sichtweise sehen. Gehen Sie unvoreingenommen auf die Unterschiede ein, in erster Linie um zu verstehen, nicht um den direkten Mitarbeiter von Ihrer Sichtweise zu überzeugen. Gegebenenfalls sollten Sie bereit sein, Ihre Einschätzung zu ändern, aber nicht nur, um Ihren direkten Mitarbeiter bei Laune zu halten.

6. Wechseln Sie zwischen positiven und negativen Aspekten:

Die meisten Unternehmen verwenden entweder ein Kompetenz- oder ein Leistungsmodell als Kernelement des Beurteilungsformats. Sie könnten dies als roten Faden für das Feedback-Gespräch verwenden. Ich würde empfehlen, zwischen positiven und negativen Feedback-Aspekten abzuwechseln, anstatt Schritt für Schritt durch die im Format angegebenen Kompetenzen oder Leistungsmerkmale zu gehen. Dies hilft, ein Gleichgewicht zwischen den Dingen herzustellen, die gut gelaufen sind, und den Dingen, die verbessert werden müssen. Wenn Sie zu viel negatives Feedback auf einmal geben, neigen die Mitarbeiter dazu, sich zurückzuziehen und weniger offen zuzuhören. Wenn Sie zuerst nur negatives und am Ende nur positives Feedback geben, kann es sein, dass die Teilnehmer das negative Feedback vergessen, weil sie am Ende viel positives Feedback hören. Um eine gute Ausgangsbasis zu schaffen, empfehle ich, das Gespräch mit einem positiven Aspekt und Lob für die Person zu beginnen.

Hinweis: Zu diesem Zeitpunkt konzentrieren sich alle Elemente auf den Jahresrückblick und das Geben von Feedback. Es könnte sinnvoll sein, dies in einem Gespräch abzuhandeln und ein zweites Gespräch für das zukunftsorientierte Element zu planen.

7. Entwicklungsprioritäten und Plan:

Auf der Grundlage aller Rückmeldungen und Erkenntnisse, die Sie beide im Feedback-Gespräch gewonnen haben, wählen Sie gemeinsam zwei oder drei Entwicklungsprioritäten für das kommende Jahr aus. Die Erfahrung zeigt, dass bei mehr als drei Entwicklungsschwerpunkten der Fokus im Laufe des Jahres verloren geht und das Risiko steigt, dass sich nichts ändert. Es versteht sich von selbst, dass die Entwicklungsbereiche für die Arbeit und die Karriereaussichten Ihres direkten Mitarbeiters relevant sein müssen und dass sie gemeinsam vereinbart werden müssen.

Sie können entweder gemeinsam mit Ihrem direkten Mitarbeiter einen Entwicklungsplan erstellen oder ihn bitten, einen solchen Plan zu erstellen, damit er mehr Verantwortung übernimmt.

8.Zielsetzung für die nächsten 12 Monate:

Im Rahmen der Kaskadierung von Organisationszielen sollten die relevanten Ziele für die nächsten 12 Monate besprochen werden. Leider habe ich schon oft erlebt, dass für eine Person Ziele festgelegt wurden, die sehr unspezifisch und abstrakt waren, und dass die Person selbst keine Möglichkeit sah, das Ergebnis dieser Ziele zu beeinflussen. Ich empfehle Ihnen dringend, sich mit Ihrem direkten Mitarbeiter die Zeit zu nehmen, übergeordnete Ziele so aufzuschlüsseln, dass sie relevant und attraktiv sind und von Ihrem direkten Mitarbeiter beeinflusst werden können. Wenn Sie die Kaskadierung von Elementen Ihrer eigenen Ziele in Erwägung ziehen, überlegen Sie, wie Sie diese Elemente so formulieren können, dass sie die intrinsischen Motivatoren Ihres direkten Mitarbeiters berühren.

9. Dokumentation:

Wenn Sie alle Beurteilungen, die Zukunftsplanung und die Zielsetzung durchgeführt haben, dokumentieren Sie all diese Elemente und stellen Sie sicher, dass Ihr direkter Mitarbeiter versteht, was sie für ihn/sie bedeuten. Je nach Unternehmen werden Sie ohnehin aufgefordert, diese Dokumentation vorzunehmen, vielleicht mit Hilfe eines unternehmensinternen Systems. Vereinbaren Sie, wer für was im Plan verantwortlich ist. Der Schwerpunkt sollte auf der Verantwortung des direkten Mitarbeiters für den Plan liegen. Wichtig ist hier, dass Sie beide ein gemeinsames Verständnis für die Überprüfung und das weitere Vorgehen haben.

Zusammenfassung: Schlüsselpunkte für die effektive Durchführung

1. Achten Sie bewusst auf die Einstellungen für Ihr Gespräch
2. Bleiben Sie aufgeschlossen und verwenden Sie offene Fragen zur Erkundung
3. Klären Sie Ihre Standards der Leistungsbeurteilung und überprüfen Sie das Verständnis
4. Erforschen Sie zunächst die Perspektive Ihrer direkten Mitarbeiter (unter Anwendung Ihrer Beurteilungsstandards)
5. Fokussieren Sie auf Abweichungen zwischen der Sichtweise Ihres direkten Mitarbeiters gegenüber dem gesammelten Feedback und Ihrer eigenen Sichtweise
6. Halten Sie eine Abfolge von positiven und negativen Punkten, die sich abwechseln
7. Einigen Sie sich auf nur zwei oder drei Entwicklungsprioritäten und erstellen Sie gemeinsam einen Plan, um diese zu erreichen
8. Setzen Sie klare und relevante, motivierende Ziele für die nächsten 12 Monate
9. Dokumentieren Sie die Feedback-Pläne und Ziele und stellen Sie das gegenseitige Verständnis sicher, vereinbaren Sie Verantwortlichkeiten

Teil IV, der letzte Teil der Blogserie über einen wertvollen Leistungsbewertungsprozess, wird sich auf Follow-Up und kontinuierliches Feedback konzentrieren. Es ist das Thema, das am häufigsten vernachlässigt wird, obwohl es meiner Meinung nach für die Entwicklung Ihres direkten Mitarbeiters von entscheidender Bedeutung ist und es wichtig ist, Ihr Beurteilungsgespräch einfach zu gestalten. Er wird nächste Woche veröffentlicht.

Wenn Sie also an einem tiefer gehenden Gespräch über Ihre spezielle Herausforderung interessiert sind, nehmen Sie bitte direkt mit mir Kontakt auf.

Oder teilen Sie mir Ihre Gedanken in den Kommentaren unten mit.
Herzlichen Dank für Ihr Interesse.